Доширак-рентабельность или история создания службы доставки. (продолжение).
Первым делом наш герой разместил заказ на написание специального программного обеспечения силами Американской софтверной компании, использующей труд русскоговорящих эмигрантов. При помощи такой-то матери, мириадов сожженых нервных окончаний за несколько месяцев на Божий свет была явлена первая версия продукта, который, к сожалению, так по-настоящему и не заработал.
Поссорившись/расставшись с первыми разработчиками и, найдя через знакомых альтернативную Российскую команду, бывший ресторатор создал с её помощью вторую версию, которая в отличие от предыдущей уже была более-менее работоспособной, хоть и имела несколько существенных ошибок.
Кроме того, запустив проект в работу, начинающая служба доставки, по словам моего собеседника, не учла несколько важных моментов:
(1) Прежде чем начинать активное продвижение своих услуг, курьерский сервис для начала должен пройти бета-тестирование в условиях ограниченных заказов и лишь только затем, наладив взаимодействие со всеми типами курьеров (штатниками и фрилансерами), начинать кричать о себе на каждом углу. Это важно сделать именно так, чтобы не получилось, как это было у них. Получив заказы от почти 200 (!) корпоративных клиентов, они не смогли их вывезти в прямом и переносном смыслах. В результате, надолго, если не навсегда, «подмочена» репутация.
(2) Создавая подобный сервис, нужно помнить, что без «подкожного жирка» не обойтись. На первых порах основателям компании придётся содержать за свой счёт множество штатных курьеров, чтобы иметь возможность мгновенно реагировать на заявки с рынка. Если этого не делать, а ориентироваться лишь на фрилансеров, невозможно осуществлять доставку вовремя, что неизбежно создаст негативный фон вокруг курьерской службы, особенно, если заказчиками являются предприятия общепита в общем и фастфуда в частности.
(3) Многие курьерские службы в нашей стране в итоге так и не справились с поставленным задачами и для того, чтобы выжить, серьезно изменили свою бизнес-модель. БОльшая часть из них стала работать по предзаказам, причём с условием доставки через несколько часов, а то и на следующий день. Это позволило им планировать движение транспорта, строить гибкий рабочий график для персонала и почти полностью исключить переплаты как сотрудникам за «просиживание штанов» в офисе, так и заказчикам в виде штрафов за опоздания курьеров.